De schakel tussen auto en F2-team: 8X wat product owners kunnen leren van F2-coureur Richard Verschoor   

De werelden van softwareontwikkeling en autosport lijken op het eerste gezicht mijlenver uit elkaar te liggen, maar ze blijken verrassend veel overeenkomsten te hebben: de nadruk op teamwork, datagedreven besluitvorming en de noodzaak om onder hoge druk te presteren. Voor beslissers die een digitale transformatie begeleiden, werken met nearshoreteams of complexe projecten leiden, biedt de werkwijze in de Formule 2 verrassende inzichten die ook op de IT-sector toepasbaar zijn. 

Voor het tweede jaar op rij zijn we trotse partner van Richard Verschoor, de F2-coureur die sinds 2021 actief is in de Formule 2. Hij rijdt voor MP Motorsport en bevindt zich midden in de strijd om het kampioenschap. Richard opereert in een letterlijk snelle wereld waarin innovatie en teamwork het verschil maken tussen winnen en verliezen. Zijn rol in het team – de schakel tussen de auto en de engineers – is vergelijkbaar met die van een product owner in de IT. Onlangs spraken we met Richard om te ontdekken welke lessen we kunnen trekken uit zijn ervaring als “product owner” in F2 die we wellicht kunnen toepassen in onze IT-wereld. Hoe gaat hij om met bepaalde thema’s die voor een product owner waarschijnlijk heel herkenbaar zijn? 

1.Innovatie is een overlevingsstrategie  

Stilstand is achteruitgang, een principe dat zowel in de autosport als in de technologie geldt. “Voor ons als team is het essentieel om bij te blijven met de ontwikkelingen in de wereld,” zegt Richard. “We moeten continu blijven innoveren. Een raceteam dat dit nalaat, verliest zijn voorsprong ten opzichte van de concurrentie en valt terug.” 

Deze urgentie van innovatie is direct herkenbaar in de IT-sector. Waar F2-teams binnen strikte technische regels innoveren, opereren softwareontwikkelaars binnen budgettaire en technische beperkingen en compliance-eisen. Het ontwikkelen van innovatieve oplossingen is de sleutel tot het behalen van een voorsprong op de markt. Als product owner moet je in staat zijn in een omgeving te werken waar constant vernieuwing, versnelling en verbetering worden gestimuleerd. Je moet je team hierin kunnen faciliteren en ondersteunen. 

2. Data is key 

Formule 2-teams meten elke variabele op de baan. Richard licht toe: “Alle data die tijdens trainingen en races wordt gegenereerd, wordt opgeslagen en kan achteraf worden uitgelezen. Ik kan mijn raceteam niet voor de gek houden, want ze kunnen alles zien wat ik heb gedaan tijdens het rijden op de baan.” 

Het belang van data in de F2 is direct te vergelijken met de IT-sector. F2-teams meten elk datapunt – zoals de snelheden in bochten en de timing van het remmen – om uiteindelijk betere rondetijden neer te zetten. Dit begint al in de simulatie ter voorbereiding op een raceweekend. De auto wordt continu verbeterd en op basis van het circuit wordt de beste combinatie voorbereid. In de vrije training wordt de eerste racedata hieraan toegevoegd, waarna deze wordt geanalyseerd. Op basis hiervan worden de afstelling van de auto en de tactiek bepaald. Dit gebeurt ook na de kwalificatie en de sprintrace. Het is dus een iteratief proces, wat redelijk vergelijkbaar is met het proces van software development. Er wordt iets gebouwd, getest, er is reflectie, en er wordt weer doorgebouwd. Inzicht in belangrijke datapunten is hiervoor essentieel, evenals goede communicatie met stakeholders en een duidelijk gezamenlijk doel. Dit is precies waar de product owner – zowel Richard als een product owner in een ontwikkelomgeving – dagelijks mee te maken heeft.  

3. Snelheid en prioritering 

Snelheid, maar ook het stellen van prioriteiten zijn dus cruciaal. De aanpak is simpel en effectief: “Het begint altijd met de vraag: zijn er problemen? Dan is dat de prioriteit.” Dit principe – eerst problemen oplossen, dan pas verbeteren – is direct toepasbaar op incidentmanagement en de planning van nieuwe softwareversies.  

Richard: “Als het differentieel niet goed is, dan zou dat betekenen dat de gehele achterkant van de auto eraf geschroefd moet worden en dat is veel werk voor een monteur. En hoewel we meerdere mensen hiervoor beschikbaar hebben, kost dat gewoon minimaal een uur om dat te doen. Dus als wij pas na 14:00 uur doorhebben dat het differentieel niet goed is afgesteld, dan halen we het niet meer om dat voor de kwalificatie nog te veranderen.

Product owners herkennen dit dilemma direct. Net zoals Richard keuzes moet maken met betrekking tot tegengestelde prioriteiten, komen product owners regelmatig vergelijkbare situaties tegen: een kritieke bug die pas laat in de sprint ontdekt wordt, of een technisch probleem dat het hele team stilzet. Waar focus je op, wat is het belangrijkst, en wat beïnvloedt gebruikers het minst in negatieve zin?  

De tijdsdruk die Richard ervaart is voor product owners dagelijkse kost. Een productie-incident op vrijdagmiddag terwijl de release maandag live moet? Dan zijn harde keuzes onvermijdelijk. Net zoals Richards monteurs een uur nodig hebben om de auto uit elkaar te halen, heeft het ontwikkelteam tijd nodig voor een goede oplossing. Een slimme product owner communiceert dit direct naar stakeholders: een dag later met een degelijke fix, of een snelle reparatie die later misschien voor meer problemen zorgt die je on-the-fly moet oplossen? 

In situaties met meerdere en wellicht tegengestelde prioriteiten is het belangrijk om het hoofd koel te houden en alle stakeholders op de juiste manier aan te sturen. Hierbij is het van absoluut belang om het einddoel in het oog te houden.

4. De combinatie van gespecialiseerde rollen en flexibiliteit maakt het verschil 

In F2-raceteams draait alles om gespecialiseerde rollen en effectieve samenwerking, net als bij moderne softwareontwikkeling. Richard legt uit: “In ons team hebben we vier engineers die allemaal een eigen specialisme hebben. We hebben ook een hoofd engineer, twee performance-engineers en een data-engineer die alle data van de auto checkt.” Deze structuur, waarin iedere expert een specifieke taak heeft, is vergelijkbaar met softwareteams met frontend- en backend-ontwikkelaars, DevOps-engineers en data scientists. 

Voor product owners die met zulke diverse teams werken, is het cruciaal om de “taal” van elke specialist te spreken. Net zoals Richard moet schakelen tussen verschillende engineers, moet een product owner kunnen communiceren met stakeholders uit verschillende vakgebieden – van technische architecten tot business analisten – en van compliance officers tot eindgebruikers. Dit vereist een breed begrip van alle disciplines binnen het project, zonder zelf de diepste expert te hoeven zijn. 

Richard benadrukt het belang van kennisdeling en flexibiliteit: “De een is beter in het wisselen van een differentieel dan de ander, iemand is weer beter met het vervangen van iets anders. Als er iemand uitvalt door ziekte, dan moet zijn werk wel gedaan worden.” Deze flexibiliteit wordt in softwareteams mogelijk gemaakt door T-shaped ontwikkelaars – specialisten met een brede basis die kunnen bijspringen waar nodig. Een product owner die werkt met T-shaped developers kan rekenen op een team dat zich snel kan aanpassen aan veranderende prioriteiten of uitval van teamleden. 

Voortdurende kennisuitwisseling is cruciaal voor teamcontinuïteit, vooral onder hoge druk. Een effectieve product owner faciliteert deze kennisdeling door regelmatige demo’s, documentatie en cross-training sessions. Door overal van op de hoogte te blijven – van technische architectuur tot business requirements – kan een product owner snel schakelen tussen verschillende omgevingen en ervoor zorgen dat alle stakeholders dezelfde informatie hebben. Net zoals Richards team moet kunnen doorwerken als een specialist uitvalt, moet een softwareteam robuust genoeg zijn om delivery te garanderen ondanks onverwachte uitdagingen.

5. Samenwerken en vertrouwen zijn het fundament  

De relatie tussen de coureur en de engineer is belangrijk, en Richard vergelijkt deze met die tussen een product owner en een ontwikkelteam. “Het is een stukje teamwork. In een raceteam is de relatie tussen rijder en engineer superbelangrijk, want als die niet goed is, dan werk je nooit goed genoeg samen.” 

Net als in de softwareontwikkeling zijn open communicatie en wederzijds vertrouwen de basis voor succes. Vertrouwen moet worden opgebouwd en is niet iets wat vanzelfsprekend is. Richard beschrijft zijn ervaring: “In het begin ging mijn engineer alles bevragen en bij alles wat ik zei geloofde hij mij niet. Hij wilde altijd eerst de data afwachten om alles te verifiëren.” Het keerpunt kwam toen Richard feedback gaf over schade die aanvankelijk niet zichtbaar was. “Toen hij dat zag, wist hij dat ik weet waarover ik het heb. Vertrouwen is ook bewijs leveren, vind ik. Maar als je continu doet wat je zegt en ook goede feedback geeft, dan ontstaat er vertrouwen.” 

Voor product owners en het team werkt dit precies zo. Geloofwaardigheid bouw je op door consistent te leveren, transparant te communiceren en actief feedback te stimuleren. Een goede product owner zorgt voor een cultuur waarin teamleden het vertrouwen voelen om elkaar open en constructief feedback te geven. Dat betekent niet alleen ruimte maken voor meningen en ideeën, maar ook het bewaken van een respectvolle dialoog waarin feedback altijd gericht is op verbetering. Zo ontstaat een gezamenlijke basis, waarin iedereen weet dat wat gezegd wordt ook wordt gehoord. 

Bij NetRom ondersteunen we dit proces bewust. In onze dagelijkse stand-ups creëren we momenten van open communicatie waarin issues, voortgang en afhankelijkheden direct besproken worden. Daarnaast trainen we onze Roemeense ontwikkelaars actief in hoe Nederlanders communiceren: direct, open en zonder omwegen. Deze culturele trainingen zorgen ervoor dat de samenwerking soepeler verloopt, misverstanden worden verminderd, en feedback effectiever wordt ontvangen én gegeven. 

Net als blended ontwikkelteams werken F2-teams niet altijd fysiek op dezelfde plek samen. “Overleg doe ik vaak via de telefoon,” vertelt Richard. “Een keer belde ik een engineer en hij bleek met vakantie te zijn. Hij was toevallig net bezig met een set-up voor de auto, terwijl hij van zijn vakantie aan het genieten was.” Deze toewijding en flexibele manier van werken bewijst dat fysieke aanwezigheid minder belangrijk is dan toewijding en professionele discipline. Voor een product owner geldt hetzelfde: het gaat er niet om of het team bij elkaar zit, maar of het elkaar vertrouwt en de gezamenlijke doelen bij iedereen helder op het netvlies staan. 

6. Sterke teamgeest is essentieel 

Het behouden van een goede teamgeest vereist bewust leiderschap. Richard beschrijft zijn aanpak: “Ik vind het belangrijk om een goede band op te bouwen met de monteurs. Ik ga vaak met ze praten en geef ze shirtjes. Ik doe veel om te laten zien dat ik hun werk waardeer.” 

Dit investeren in relaties loont, vooral wanneer de resultaten goed zijn. Wat Richard typeert als “één grote familie” herkennen we ook bij NetRom. Bij ons staat teamwork boven individueel succes: we vieren gezamenlijk wanneer we een project succesvol afronden of een complexe release zonder problemen live zetten. Zo kopen de teams in beide landen bijvoorbeeld taart, die gezamenlijk wordt gegeten tijdens een online teamoverleg. Zulke momenten van trots versterken niet alleen de onderlinge band, maar zorgen er ook voor dat iedereen ziet hoe zijn of haar bijdrage direct bijdraagt aan het geheel. 

Tegelijkertijd zorgen vertrouwen en een goede cultuur – iets waar een product owner een significante rol in speelt – ook voor een fijne omgeving bij tegenslagen. Gezamenlijk analyseren waarom er iets niet ging zoals gepland, of waarom de tijdslijnen niet zijn gehaald, zorgt voor verbetering in de toekomst. Problemen en fouten worden gezien als kansen om te leren en de samenwerking verder te verbeteren. Dat maakt teams veerkrachtig en zorgt ervoor dat de sfeer constructief blijft, ook onder druk. 

Door successen bewust te vieren en tegenslagen samen te analyseren, bouw je een cultuur waarin iedereen weet: we winnen samen, we leren samen, en we groeien samen. Die instelling creëert dezelfde sterke binding die je terugziet in de hechte Formule 2-teams – een voorwaarde om op topniveau te kunnen presteren. 

7. Culturele diversiteit is een voordeel  

Net als veel blended ontwikkelteams zijn moderne Formule 2-teams internationaal samengesteld. Richard deelt zijn ervaringen met cultuurverschillen: “Vorig jaar had ik een Italiaans team. Dit jaar heb ik een overwegend Nederlands team, maar mijn engineers zijn allemaal Italiaans, dus ik heb inmiddels geleerd hoe ik met Italianen moet omgaan. Maar als het gaat om cultuurverschillen, dan zijn wij als Nederlanders best wel direct. Dus ik moet soms wel opletten dat ik niet te hard ergens in ga.” Hij schetst hoe Italianen vaak gepassioneerd en snel in de stress kunnen raken, terwijl Nederlanders direct en rationeel communiceren. Zoals Richard zegt: “Zolang we ons respectvol tegenover elkaar gedragen, vinden we altijd een goede oplossing.” 

Diezelfde dynamiek zien we terug in internationale IT-projecten. De meeste teams bestaan uit mensen met zeer verschillende achtergronden en nationaliteiten. Dit neemt alleen maar toe. Bij nearshoring – de wereld waarin NetRom opereert – werken onze Roemeense teams samen met Nederlandse opdrachtgevers. Hoewel wij ze actief bekend maken met Nederlandse gebruiken, komen er verschillende communicatiestijlen en werkculturen samen. Dit vereist openheid en aanpassingsvermogen van beide kanten, maar kan ook aanvullend en verrijkend werken. De product owner speelt een belangrijke rol in het creëren van een omgeving waar dit goed wordt gemanaged  

Een concreet voorbeeld van de kracht van culturele verschillen is Richards hoofdmonteur: “Hij is Fins en hij heeft een goede werkmentaliteit. Hij is gewend om altijd te knallen en staat altijd klaar. Je hoort hem nooit zeuren. Zijn werkhouding is goed voor de sfeer op de werkvloer.” 

Bij culturele én fysieke afstand helpt het om ontmoetingen te faciliteren. Door elkaar op locatie beter te leren kennen, ontstaat er een sterke basis van wederzijds begrip. Dit zorgt ervoor dat culturele verschillen juist bijdragen aan betere samenwerking en meer innovatieve oplossingen. 

Als het goed wordt gemanaged, werkt culturele diversiteit niet als een barrière, maar als een kracht: de combinatie van verschillende invalshoeken, werkstijlen en manieren van communiceren leidt tot innovatieve oplossingen en beter presterende teams. 

8. Relevante ervaring is goud waard 

Richards perspectief op tegenslagen geeft waardevolle inzichten. “Ik heb twee lastige jaren in de Formule 2 gehad. Maar omdat het zulke lastige jaren waren, wilde ik wel alles weten over de oorzaken van de tegenvallende resultaten.” Zijn nieuwsgierigheid naar de kern van problemen onderscheidt teams die leren en groeien van tegenslagen van teams die erdoor worden verlamd. “Tijdens dat proces heb ik veel geleerd over teamwork, dus communicatie met het team, maar ook over alles rondom de techniek van de auto.” 

Deze ervaring – het leren van tegenslagen en situaties herkennen – is van grote waarde in IT-teams. Als product owner is het waardevol een team samen te stellen met minder en meer ervaren developers. Dit zorgt voor een gebalanceerde combinatie van snelheid, kwaliteit, innovatie en out-of-the-box denken. Bij NetRom hanteren we dit ook, en zorgen we ervoor dat er altijd een senior in een team zit.  

Onze ontwikkelaars blijven gemiddeld ruim 12 jaar bij ons in dienst. Dat lange dienstverband zorgt ervoor dat zij diepgaande domeinkennis opbouwen over de sectoren waarin onze klanten opereren. Die combinatie van technische expertise en domeinspecifieke kennis maakt onze teams krachtiger en onderscheidt ons van veel van onze concurrenten.  

Wanneer een project uitdagende fasen kent – bijvoorbeeld door technische obstakels of veranderende prioriteiten aan klantzijde – helpt juist deze opgebouwde kennis om met vertrouwen verder te gaan en oplossingen te vinden die passen bij de context van de opdrachtgever.  

Lessen van de Formule 2 

De lessen uit de F2-racerij demonstreren dat excellentie ontstaat door de juiste combinatie van talent, technologie en teamwork. Voor product owners biedt Richards ervaring concrete aanknopingspunten: van datagedreven besluitvorming en effectief prioriteren tot het opbouwen van vertrouwen in multiculturele teams en het leren van tegenslagen. Zoals in F2 geldt: elk detail telt en de juiste samenwerking maakt het verschil tussen een goede prestatie en een overwinning. 

Onze werkwijze 

De principes voor een succesvolle samenwerking uit de Formule 2 vormen de kern van onze werkwijze bij NetRom Software. We hebben onze nearshore ontwikkelteams opgebouwd rond dezelfde waarden: datagedreven besluitvorming en optimale samenwerking. De uitgebreide IT-expertise, focus op soft skills, diepgaande domeinkennis en langdurige praktijkervaring van onze ontwikkelaars zorgen voor teams die net zo goed presteren als een succesvol F2-team. De ideale bouwstenen voor product owners die snelheid willen maken op hun roadmap! 

Op volle snelheid naar succes? 

Benieuwd hoe jouw organisatie kan profiteren van een high-performance nearshore team dat werkt volgens deze beproefde methodiek? Neem dan via onderstaand formulier contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.